Gouverner une démarche de veille collaborative : l'importance de formuler vos raisons d'être
Une démarche de veille collaborative est fréquemment perçue comme un ovni. Ce qu’elle apportera et la forme qu’elle prendra ne sont pas des choses évidentes à appréhender en première instance.
Porteurs de démarches de veille collaborative, vous rencontrerez au cours de vos projets des interlocuteurs qui vous mettront au défi de les convaincre, soit pour les embarquer, soit pour qu’ils vous concèdent un budget. La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons vous partager le fruit de nos expériences et vous accompagner à formuler une déclaration d’intention qui saura engager les gens et inscrire votre projet dans la durée.
Ce que fait la gouvernance N'EST PAS sa raison d'être
Au lancement d’un projet, certains porteurs foncent bille en tête dans l’action. Il est alors fréquent d’entendre que la vocation d’un projet de veille collaborative est de réussir le déploiement d’une plateforme, ou de couvrir certains sujets stratégiques ou encore, d’animer des communautés métiers. Ces éléments sont des grandes lignes d’une feuille de route, mais en aucun cas ils n’expliquent :
- pourquoi vous faites ce que vous faites : quels changements, améliorations ou projets de développement voulez-vous soutenir ?
- votre vision de "l’entreprise de demain" : vers quels modes de fonctionnement tendez-vous ? quels bénéfices projetez-vous ?
- pour qui : quels sont les métiers de l’entreprise qui en bénéficieraient ?
En d’autres termes : rendez compréhensibles les finalités de votre projet. En tant qu’équipe de coordination, vous devrez tôt ou tard vous frotter à cet exercice de clarification. Ce sont les premiers rendez-vous de sensibilisation de managers et les rendez-vous de négociation budgétaire, qui vont déclencher - souvent dans l’urgence - l’élaboration d’un argumentaire plus étayé. Et parfois, ce sont les refus de coopérer de certaines équipes qui vont amener les porteurs à (re)travailler leur copie et plus précisément, à clarifier les bénéfices opérationnels à attendre d’une démarche de veille collaborative.
Convaincre : les 5 pourquoi
Une première manière de procéder est la suivante : se projeter à convaincre une typologie d’interlocuteurs qui vont formuler une série de questions relevant du "pourquoi". En voici quelques exemples :
- les directions (vos partenaires) : Qu’est-ce que gagnera ma direction à rejoindre votre démarche ou à coopérer avec vous ?
- les porteurs de budget (vos sponsors) : Pourquoi devrions-nous vous accorder un budget ?
- les métiers (vos cibles) : Pour quelles raisons mon équipe devrait-elle monter à bord ?
- vos proches (vos prescripteurs) : C'est quoi ton travail ?
- les plus petits (et oui !) : À quoi ça sert ?
Veille collaborative, projet de KM, transformation numérique : mêmes enjeux !
Les raisons pour lesquelles vous initiez des démarches de veille collaboratives sont très proches de celles qui poussent les organisations à enclencher des projets de KM ou des projets de transformation numérique : garantir la survie de l’entreprise, améliorer sa compétitivité, réduire le coût de l’information, améliorer des processus de travail, devenir plus innovant, renforcer la coopération et développer l’intelligence collective, améliorer l’expérience utilisateur, mieux exploiter les informations pour avoir une meilleure connaissance de son environnement... Ces raisons sont nombreuses, et il parait judicieux de s’en inspirer.
En revanche, se contenter de les énumérer comme nous venons de le faire n’est pas vraiment une bonne idée ! Il est important de donner du poids à certaines d’entre elles en creusant des éléments pragmatiques et robustes.
Donner de la consistance à votre vision de "l’entreprise de demain"
Votre proposition de changement mérite d’être densifiée. 4 bons réflexes contribueront à donner de la consistance :- énoncer clairement votre proposition de changement. C’est la description de votre vision de l’entreprise de demain. Elle décrit un «futur souhaitable», dans lequel l’entreprise fait la différence grâce à une stratégie de gestion collective de l’information et des connaissances ;
- illustrer par des bénéfices opérationnels. La gouvernance doit embarquer ceux qu’elle cible dans l’entreprise : les métiers. Professionnels des RH, de la vente, du marketing, de la sécurité, l’innovation… chaque métier aura besoin d’être convaincu du bien fondé de votre démarche. Cela revient à décliner des trajectoires souhaitables pour chaque métier visé : identifiez les processus métiers qui seront mieux soutenus, les mécanismes de travail potentiellement plus fluides, les compétences qui seront développées. N’hésitez pas à sonder les représentants des métiers que vous ciblez pour recueillir des éléments tangibles de contextes opérationnels et pour construire un argumentaire qui démontre que la veille collaborative est porteuse de solutions pour chaque métier.
- mettre en lumière des perspectives de gains spécifiques. Réduire le coût de l’information : de combien parle-t-on et à quel horizon ? Améliorer l’expérience utilisateur : de quel parcours de travail parlez-vous ? Montrez que vous avez pris le temps d’évaluer la perspective de gains à échelle de l’entreprise. La construction des réponses passe généralement par des phases de recensement, d’études d’impacts, de travaux de dimensionnement et permet à nos clients de présenter une vision robuste.
- soigner la promesse individuelle : c’est l’explication des gains pour un individu et potentiellement, la projection de la manière dont cet individu travaillera demain (je gagne du temps dans ma recherche d’information et je la trouve plus facilement, je détecte des gens qui m’apportent des éclairages, des idées ou des solutions, je valorise ma connaissance sur un domaine…)
votre déclaration d'intention est un outil puissant
Penser sa raison d’être n’a rien de philosophique. C’est un exercice pragmatique qui doit aller droit au but : il doit décrire le sens du projet, les changements qu’il vise et les gains que chacun peut en attendre. Il servira pour montrer que votre démarche ne se limite pas à la mise en place d’un outil, pour convaincre de vous allouer des moyens et pour communiquer sur l’intérêt que chacun aurait à en retirer. C’est un travail à mener au démarrage, qui est itératif : il est voué à s’enrichir dans le temps. A ce sujet, le livre "start with why" de Simon Sinek, est une excellente référence !
Gouverner une démarche de veille collaborative : l'importance de formuler vos raisons d'être
Une démarche de veille collaborative est fréquemment perçue comme un ovni. Ce qu’elle apportera et la forme qu’elle prendra ne sont pas des choses évidentes à appréhender en première instance. Porteurs de démarches de veille collaborative, vous rencontrerez au cours de vos projets des interlocuteurs qui vous mettront au défi de les convaincre, soit pour les embarquer, soit pour qu’ils vous concèdent un budget. La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons vous partager le fruit de nos expériences et vous accompagner à formuler une déclaration d’intention qui saura engager les gens et inscrire votre projet dans la durée.
Ce que fait la gouvernance N'EST PAS sa raison d'être
Au lancement d’un projet, certains porteurs foncent bille en tête dans l’action. Il est alors fréquent d’entendre que la vocation d’un projet de veille collaborative est de réussir le déploiement d’une plateforme, ou de couvrir certains sujets stratégiques ou encore, d’animer des communautés métiers. Ces éléments sont des grandes lignes d’une feuille de route, mais en aucun cas ils n’expliquent :
- pourquoi vous faites ce que vous faites : quels changements, améliorations ou projets de développement voulez-vous soutenir ?
- votre vision de "l’entreprise de demain" : vers quels modes de fonctionnement tendez-vous ? quels bénéfices projetez-vous ?
- pour qui : quels sont les métiers de l’entreprise qui en bénéficieraient ?
En d’autres termes : rendez compréhensibles les finalités de votre projet. En tant qu’équipe de coordination, vous devrez tôt ou tard vous frotter à cet exercice de clarification. Ce sont les premiers rendez-vous de sensibilisation de managers et les rendez-vous de négociation budgétaire, qui vont déclencher - souvent dans l’urgence - l’élaboration d’un argumentaire plus étayé. Et parfois, ce sont les refus de coopérer de certaines équipes qui vont amener les porteurs à (re)travailler leur copie et plus précisément, à clarifier les bénéfices opérationnels à attendre d’une démarche de veille collaborative.
Convaincre : les 5 pourquoi
Une première manière de procéder est la suivante : se projeter à convaincre une typologie d’interlocuteurs qui vont formuler une série de questions relevant du "pourquoi". En voici quelques exemples :
- les directions (vos partenaires) : Qu’est-ce que gagnera ma direction à rejoindre votre démarche ou à coopérer avec vous ?
- les porteurs de budget (vos sponsors) : Pourquoi devrions-nous vous accorder un budget ?
- les métiers (vos cibles) : Pour quelles raisons mon équipe devrait-elle monter à bord ?
- vos proches (vos prescripteurs) : C'est quoi ton travail ?
- les plus petits (et oui !) : À quoi ça sert ?
Veille collaborative, projet de KM, transformation numérique : mêmes enjeux !
Les raisons pour lesquelles vous initiez des démarches de veille collaboratives sont très proches de celles qui poussent les organisations à enclencher des projets de KM ou des projets de transformation numérique : garantir la survie de l’entreprise, améliorer sa compétitivité, réduire le coût de l’information, améliorer des processus de travail, devenir plus innovant, renforcer la coopération et développer l’intelligence collective, améliorer l’expérience utilisateur, mieux exploiter les informations pour avoir une meilleure connaissance de son environnement... Ces raisons sont nombreuses, et il parait judicieux de s’en inspirer.
En revanche, se contenter de les énumérer comme nous venons de le faire n’est pas vraiment une bonne idée ! Il est important de donner du poids à certaines d’entre elles en creusant des éléments pragmatiques et robustes.
Donner de la consistance à votre vision de "l’entreprise de demain"
Votre proposition de changement mérite d’être densifiée. 4 bons réflexes contribueront à donner de la consistance :- énoncer clairement votre proposition de changement. C’est la description de votre vision de l’entreprise de demain. Elle décrit un «futur souhaitable», dans lequel l’entreprise fait la différence grâce à une stratégie de gestion collective de l’information et des connaissances ;
- illustrer par des bénéfices opérationnels. La gouvernance doit embarquer ceux qu’elle cible dans l’entreprise : les métiers. Professionnels des RH, de la vente, du marketing, de la sécurité, l’innovation… chaque métier aura besoin d’être convaincu du bien fondé de votre démarche. Cela revient à décliner des trajectoires souhaitables pour chaque métier visé : identifiez les processus métiers qui seront mieux soutenus, les mécanismes de travail potentiellement plus fluides, les compétences qui seront développées. N’hésitez pas à sonder les représentants des métiers que vous ciblez pour recueillir des éléments tangibles de contextes opérationnels et pour construire un argumentaire qui démontre que la veille collaborative est porteuse de solutions pour chaque métier.
- mettre en lumière des perspectives de gains spécifiques. Réduire le coût de l’information : de combien parle-t-on et à quel horizon ? Améliorer l’expérience utilisateur : de quel parcours de travail parlez-vous ? Montrez que vous avez pris le temps d’évaluer la perspective de gains à échelle de l’entreprise. La construction des réponses passe généralement par des phases de recensement, d’études d’impacts, de travaux de dimensionnement et permet à nos clients de présenter une vision robuste.
- soigner la promesse individuelle : c’est l’explication des gains pour un individu et potentiellement, la projection de la manière dont cet individu travaillera demain (je gagne du temps dans ma recherche d’information et je la trouve plus facilement, je détecte des gens qui m’apportent des éclairages, des idées ou des solutions, je valorise ma connaissance sur un domaine…)
votre déclaration d'intention est un outil puissant
Penser sa raison d’être n’a rien de philosophique. C’est un exercice pragmatique qui doit aller droit au but : il doit décrire le sens du projet, les changements qu’il vise et les gains que chacun peut en attendre. Il servira pour montrer que votre démarche ne se limite pas à la mise en place d’un outil, pour convaincre de vous allouer des moyens et pour communiquer sur l’intérêt que chacun aurait à en retirer. C’est un travail à mener au démarrage, qui est itératif : il est voué à s’enrichir dans le temps. A ce sujet, le livre "start with why" de Simon Sinek, est une excellente référence !
