Une démarche de veille collaborative est fréquemment perçue comme un ovni. Ce qu’elle apportera et la forme qu’elle prendra ne sont pas des choses évidentes à appréhender en première instance.
Porteurs de démarches de veille collaborative, vous rencontrerez au cours de vos projets des interlocuteurs qui vous mettront au défi de les convaincre, soit pour les embarquer, soit pour qu’ils vous concèdent un budget. La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons vous partager le fruit de nos expériences et vous accompagner à formuler une déclaration d’intention qui saura engager les gens et inscrire votre projet dans la durée.
Au lancement d’un projet, certains porteurs foncent bille en tête dans l’action. Il est alors fréquent d’entendre que la vocation d’un projet de veille collaborative est de réussir le déploiement d’une plateforme, ou de couvrir certains sujets stratégiques ou encore, d’animer des communautés métiers. Ces éléments sont des grandes lignes d’une feuille de route, mais en aucun cas ils n’expliquent :
En d’autres termes : rendez compréhensibles les finalités de votre projet. En tant qu’équipe de coordination, vous devrez tôt ou tard vous frotter à cet exercice de clarification. Ce sont les premiers rendez-vous de sensibilisation de managers et les rendez-vous de négociation budgétaire, qui vont déclencher - souvent dans l’urgence - l’élaboration d’un argumentaire plus étayé. Et parfois, ce sont les refus de coopérer de certaines équipes qui vont amener les porteurs à (re)travailler leur copie et plus précisément, à clarifier les bénéfices opérationnels à attendre d’une démarche de veille collaborative.
Une première manière de procéder est la suivante : se projeter à convaincre une typologie d’interlocuteurs qui vont formuler une série de questions relevant du "pourquoi". En voici quelques exemples :
Les raisons pour lesquelles vous initiez des démarches de veille collaboratives sont très proches de celles qui poussent les organisations à enclencher des projets de KM ou des projets de transformation numérique : garantir la survie de l’entreprise, améliorer sa compétitivité, réduire le coût de l’information, améliorer des processus de travail, devenir plus innovant, renforcer la coopération et développer l’intelligence collective, améliorer l’expérience utilisateur, mieux exploiter les informations pour avoir une meilleure connaissance de son environnement... Ces raisons sont nombreuses, et il parait judicieux de s’en inspirer.
En revanche, se contenter de les énumérer comme nous venons de le faire n’est pas vraiment une bonne idée ! Il est important de donner du poids à certaines d’entre elles en creusant des éléments pragmatiques et robustes.
Penser sa raison d’être n’a rien de philosophique. C’est un exercice pragmatique qui doit aller droit au but : il doit décrire le sens du projet, les changements qu’il vise et les gains que chacun peut en attendre. Il servira pour montrer que votre démarche ne se limite pas à la mise en place d’un outil, pour convaincre de vous allouer des moyens et pour communiquer sur l’intérêt que chacun aurait à en retirer. C’est un travail à mener au démarrage, qui est itératif : il est voué à s’enrichir dans le temps. A ce sujet, le livre "start with why" de Simon Sinek, est une excellente référence !
Une démarche de veille collaborative est fréquemment perçue comme un ovni. Ce qu’elle apportera et la forme qu’elle prendra ne sont pas des choses évidentes à appréhender en première instance. Porteurs de démarches de veille collaborative, vous rencontrerez au cours de vos projets des interlocuteurs qui vous mettront au défi de les convaincre, soit pour les embarquer, soit pour qu’ils vous concèdent un budget. La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons vous partager le fruit de nos expériences et vous accompagner à formuler une déclaration d’intention qui saura engager les gens et inscrire votre projet dans la durée.
Au lancement d’un projet, certains porteurs foncent bille en tête dans l’action. Il est alors fréquent d’entendre que la vocation d’un projet de veille collaborative est de réussir le déploiement d’une plateforme, ou de couvrir certains sujets stratégiques ou encore, d’animer des communautés métiers. Ces éléments sont des grandes lignes d’une feuille de route, mais en aucun cas ils n’expliquent :
En d’autres termes : rendez compréhensibles les finalités de votre projet. En tant qu’équipe de coordination, vous devrez tôt ou tard vous frotter à cet exercice de clarification. Ce sont les premiers rendez-vous de sensibilisation de managers et les rendez-vous de négociation budgétaire, qui vont déclencher - souvent dans l’urgence - l’élaboration d’un argumentaire plus étayé. Et parfois, ce sont les refus de coopérer de certaines équipes qui vont amener les porteurs à (re)travailler leur copie et plus précisément, à clarifier les bénéfices opérationnels à attendre d’une démarche de veille collaborative.
Une première manière de procéder est la suivante : se projeter à convaincre une typologie d’interlocuteurs qui vont formuler une série de questions relevant du "pourquoi". En voici quelques exemples :
Les raisons pour lesquelles vous initiez des démarches de veille collaboratives sont très proches de celles qui poussent les organisations à enclencher des projets de KM ou des projets de transformation numérique : garantir la survie de l’entreprise, améliorer sa compétitivité, réduire le coût de l’information, améliorer des processus de travail, devenir plus innovant, renforcer la coopération et développer l’intelligence collective, améliorer l’expérience utilisateur, mieux exploiter les informations pour avoir une meilleure connaissance de son environnement... Ces raisons sont nombreuses, et il parait judicieux de s’en inspirer.
En revanche, se contenter de les énumérer comme nous venons de le faire n’est pas vraiment une bonne idée ! Il est important de donner du poids à certaines d’entre elles en creusant des éléments pragmatiques et robustes.
Penser sa raison d’être n’a rien de philosophique. C’est un exercice pragmatique qui doit aller droit au but : il doit décrire le sens du projet, les changements qu’il vise et les gains que chacun peut en attendre. Il servira pour montrer que votre démarche ne se limite pas à la mise en place d’un outil, pour convaincre de vous allouer des moyens et pour communiquer sur l’intérêt que chacun aurait à en retirer. C’est un travail à mener au démarrage, qui est itératif : il est voué à s’enrichir dans le temps. A ce sujet, le livre "start with why" de Simon Sinek, est une excellente référence !